Best Value Development: De Concretiseringsfase als Filter

schermafbeelding-2016-11-24-om-12-07-10“Wanneer zou jij als (beoogde) opdrachtnemer zelf uit de concretiseringsfase stappen?” Niet veel marktpartijen zullen een helder (of eerlijk!) antwoord klaar hebben op deze vraag. Het illustreert een terugkerende uitdaging in de Nederlandse Best Value praktijk: de concretiseringsfase als filter lijkt weinig aandacht te krijgen bij opdrachtnemers. Aan de andere kant is het voor opdrachtgevers lastig te bepalen wanneer en hoe in te grijpen als de concretiseringsfase niet naar wens verloopt. Tijdens de zomer editie van de Best Value Development (BVD) bijeenkomsten bespraken de deelnemers deze uitdaging en hun eigen ervaringen ermee.

Een kleine greep hieruit:

  • Na de gezamenlijke kick-off van de concretiseringsfase weet de opdrachtgever dikwijls nog niet wat er precies gaat gebeuren in de concretiseringsfase… De beoogde opdrachtnemer heeft nog geen (duidelijke) dag-tot-dag planning opgeleverd.
  • Het is niet duidelijk tot op welk detailniveau de beoogde opdrachtnemer zijn plannen voor de uitvoeringsfase zal gaan of moet concretiseren.
  • De concretiseringsfase loopt uit zonder duidelijk aan te wijzen oorzaken: de beoogde opdrachtnemer haalt de eigen deadlines niet; de opdrachtgever heeft niet genoeg tijd om de plannen te lezen; beide partijen verzuimen te werken (oefenen) met wekelijkse rapportages.

En wat staat er dan te gebeuren richting het einde van de concretiseringsfase? Maar al te vaak wordt op een bepaald moment een soort point of no return bereikt voor zowel de opdrachtgever als de beoogde opdrachtnemer. Met natuurlijk het risico dat er geen degelijk plan ligt (en dus mogelijk geen geschikte partij) voor een succesvolle uitvoering van de opdracht.

De oplossing voor deze uitdaging ligt, conform Best Value, bij de opdrachtnemers. Als inschrijvende partijen de concretiseringsfase serieuzer gaan nemen als een filter in de aanbestedingsprocedure, dan zullen zij meer accountable worden voor de voorbereiding, het verloop en het resultaat van deze fase. En daar hoort uiteraard bij: het aantonen aan de opdrachtgever dat de voorlopig geselecteerde partij in staat is om nog vóór definitieve gunning al in the lead te zijn.

Overigens kwamen tijdens de discussie twee casussen van deelnemers ter sprake waarin een beoogde opdrachtnemer wel uit eigen beweging hun plan van aanpak terugtrok gedurende de concretiseringsfase. Niet leuk voor het project, op dat moment, maar een duidelijk teken van accountability. En on the long run toch beter voor beide partijen. Het was waarschijnlijk anders op een mislukt project uitgedraaid.

Deze inzichten en stellingnames leidden het tweede deel van de bijeenkomst in: “hoe kunnen opdrachtgevers beoogde opdrachtnemers faciliteren in het daadwerkelijk pakken (en vasthouden) van de leiding in deze cruciale fase?”

Zo lang beoogde opdrachtnemers niet uit eigen initiatief een concretiseringsfase afbreken (terwijl dit wel nodig zou zijn), is het aan opdrachtgevers om de fase daadwerkelijk als filter te kunnen gebruiken. Om het plan van een beoogde opdrachtnemer af te wijzen dus, uiteraard alleen wanneer hier overduidelijk aanleiding voor is. De deelnemers aan de Best Value Development bijeenkomst bespraken verschillende casussen waarin dit is voorgekomen. Drie van deze casussen kwamen uit het in april verschenen boek Best Value Stroomt, nog eens drie kwamen uit de praktijkervaringen van deelnemers.

Een cruciale vraag in deze discussie is, op basis waarvan mogen/kunnen opdrachtgevers een beoogde opdrachtnemer afwijzen tijdens de concretiseringsfase? Tijdens het Best Value congres in april dit jaar werd duidelijk dat dit vanuit juridisch oogpunt alleen maar kan op basis van uitsluitingsgronden: duidelijke eisen stellen dus in de leidraad. Met inachtneming van het risico van te veel juridisering van Best Value, bespraken de deelnemers een aantal voorstellen voor eisen die een opdrachtgever in de concretiseringsfase als uitsluitingsgronden kan gebruiken. Onderstaande mogelijke eisen zijn gebaseerd op inzichten uit het boek Best Value Stroomt en/of de praktijkervaringen van de BVD deelnemers.

Mogelijke inhoudelijke eisen aan het plan van aanpak van een beoogde opdrachtnemer:

  • De deliverable verifiëren: gaat de opdrachtnemer datgene leveren wat in ieder geval benodigd is ter realisatie van de doelstelling?
  • De prijsopbouw verifiëren: is de inschrijfprijs realistisch en zijn er geen essentiële componenten uit het plan weggelaten?
  • Onderaanneming verifiëren: zijn de benodigde afspraken met onderaannemers van de beoogde opdrachtnemer voldoende geformaliseerd voor de uitvoering van het plan?

Mogelijke procedurele eisen aan de ontwikkeling van het plan van aanpak:

  • Realistische planning voor de concretiseringsfase: de beoogde opdrachtnemer dient deze uiterlijk twee weken na de uitnodiging op te leveren (en dus aantonen dat hij in the lead is).
  • Wekelijkse rapportage: de beoogde opdrachtnemer dient (mogelijke) afwijkingen op de eigen detailplanning wekelijks te rapporteren aan de opdrachtgever.
  • Doelstelling wordt aantoonbaar gerealiseerd: het plan van de beoogde opdrachtnemer toont per deelaspect van de doelstelling aan in welke mate deze wordt gerealiseerd middels welke prestaties, inclusief dominante onderbouwing van deze prestaties (bij voorkeur uit de reeds ingediende inschrijving).

Deze voorstellen voor mogelijke nieuwe eisen leidden tot interessante en soms serieuze discussie onder de deelnemers. Precies zoals Best Value Development is bedoeld. Waarschijnlijk geldt als breedst gedragen conclusie wel: zo lang opdrachtgevers er niet uit zijn op basis waarvan ze een beoogde opdrachtnemer (of zijn plan eigenlijk) mogen afwijzen in de concretiseringsfase, is het zaak dat Best Value opdrachtnemers deze vragen beantwoorden: Wat maakt een plan uitvoerbaar? Hoe toon je dit dominant aan? En: wanneer besluit je dat je plan niet uitvoerbaar is?

Deze comlumn is geschreven door Leon Laureij (Scenter), Valentijn de Jong (Scenter) en Jannie Koster (Consistender)

© Copyright 2018